Paabelit vältides: mitmekultuurilise tiimi katsumused ja kuidas neid seljatada

Mitmekultuurilisusel on äris palju eeliseid: eripalgelise taustaga inimesed toovad endaga kaasa erinevad perspektiivid. See aitab tiimil olla oma töös loomingulisem, uuendusmeelsem ja mõelda läbi rohkemaid aspekte. Kuid selle erinevuse võrra on seesugused kollektiivid ka plahvatusohtlikumad – erisuguse taustaga inimeste vahel on ka konfliktid kergemad tekkima.

Pingete maandamine sõltub suuresti tiimi juhist. Hea juht suudab juba eos silma peal hoida võimalikel konfliktide allikatel ja teab, kuidas nendega toime tulla. Järgnevalt on välja toodud viis katsumust, mis mitmekeelse ja -kultuurilise kollektiivi töös ette võivad tulla, ja viisid, kuidas neid lahendada.

1. Keelebarjäär

Teatavasti segas jumal keeled ära selleks, et inimesed liiga uhkeks ja võimsaks ei saaks. Keelebarjääri mõju ei tasu alahinnata. Kuigi enamjaolt on tiimis üks töökeel ja värbamisel tehakse kindlaks, et töötajad seda oskaksid, on see siiski enamasti töötajate teine või kolmas keel, mitte emakeel.

Seetõttu võib näiteks juhtuda, et kõik tiimiliikmed ei saa ühtmoodi aru kujundlikust keelest. Sageli võetakse tahtmatult mõnda ütlust sõna-sõnalt ja saadakse naljadest või slängist valesti aru. See võib kaasa tuua konflikte, mida ühekeelses kollektiivis ette ei tule. Ühtlasi võib emakeelest erinevas keeles olla raskem oma arvamust avaldada.

Meeskonna juht peab tegema kindlaks, et peale tööjuhendite ja eeskirjade oleks töötajatel ka tõhus viis üksteisega suhtlemiseks. Siin on kindlasti abi tõlketeenuste kasutamisest.

2. Töökultuur

Erineva taustaga inimestel võib olla väga erinev arusaam sellest, missugune peaks olema kollektiivi töökultuur. Nii võib näiteks Põhjamaadest pärit inimesele sobida hästi horisontaalne töö organiseerimine, kus tiimi juht on juht vaid nime poolest ja tegelikult liikmete vahel hierarhia põhimõtteliselt puudub. Mõne teise kultuuri esindajale aga meeldib just selge hierarhiaga töökeskkond ja ta võib eeldada, et temaga suheldakse viisil, mis vastab tema ametiposti tähtsusele. Kui need kaks maailma põrkuvad, tekitab see paratamatult pingeid või lausa alandustunnet mõlemale osapoolele.

Lisaks võib juhtuda, et hierarhilistest kultuuridest pärit töötajad, kes töötavad n-ö madalamal positsioonil, ei pruugi julgeda sõna võtta ja oma arvamust avaldada just seetõttu, et nad on harjunud väga selge hierarhiaga. Lääneriikidest pärit ja horisontaalse töökultuuriga harjunud inimestel seda muret olla ei pruugi ja see võib tekitada ebavõrdsust näiteks selles, keda edutatakse ja kelle panust hinnatakse.

Sellest ingliskeelses Harvard Business Reviews avaldatud videos on eristatud mõned riigid hierarhilise ja võrdsema ärikultuuri järgi:

Neid kultuurilisi erinevusi tasub teada ja märgata – nii on võimalik luua hooliv töökeskkond, kus on kõigil võrdsed võimalused, hoolimata oma päritolust.

3. Otsuste tegemine

Ka otsuste tegemise kultuur võib olla väga erinev. Nii võivad USAst pärit inimesed olla harjunud tegema kiireid otsuseid ilma pikema analüüsita, teistest kultuuridest pärit inimesed võtavad aga enne otsuse sündimist rohkem aega, et küsimus igast küljest läbi mõelda. Lisaks võib töötajatel olla väga erinev arvamus selle kohta, kas enda juhi tehtud otsuseid tohib kahtluse alla seada, isegi kui need on halvad.

Kuidas vältida otsuste tegemise protsessis konflikte, mis võivad tuleneda kultuurierinevustest?

Tiimi juhil tuleks selgelt teadvustada, et eri töötajatel on erinevad eeldused. Selle, millised need täpsemalt on, võiks välja selgitada tiimiliikmetega eraldi vesteldes ning selle põhjal otsustada, millise stiiliga juhtimine kõige paremini töötab. Ühise pinna leidmiseks tuleb juhil oma otsuste tegemise meetod kõigile põhjalikult lahti seletada.

4. Erinevad kommunikatsioonistiilid

Kas valida otsene või kaudne toon? Kui Lääne töökultuuris ollakse pigem harjunud esimesega, siis mõnes teises kultuuris peetakse viisakamaks suhtlemist pigem vihjamise kaudu. Tiimiliikmetel võivad olla erinevad ootused sellele, missugusel toonil neile ülesandeid jagatakse ja nende tööd tagasisidestatakse. Kommunikatsioonistiilide kokkupõrkamine võib töökeskkonda tuua asjatut stressi ja pingeid.

Lahenduseks oleks siinkohal mõista, et kuigi tiimi juhina ei saa sa oma harjumuspärast stiili üleöö muuta, võib siiski vaja minna, et suhtleksid näiteks USAst pärit inimesega teistmoodi kui jaapanlasega.

5. Stereotüübid ja eelarvamused

Erinevatest riikidest pärit inimeste omavahelises suhtluses on paraku suur roll ka mitmesugustel eelarvamustel ja stereotüüpidel. Nendega võib olla päris keeruline võidelda, eriti juhul, kui mingi osa kollektiivist ei soovi teise osaga koostööd teha. Negatiivsed stereotüübid võivad väga halvasti mõjuda kollektiivi moraalile. Näiteks võib esineda antipaatiat eestlaste ja venelaste, sakslaste ja poolakate või hiinlaste ja jaapanlaste vahel.

Selleks, et stereotüüpide põhjal tekkivaid kokkupõrkeid vältida, võta aega, et kõigi oma tiimiliikmetega tutvuda. Innusta ka kõiki omavahel vabas vormis suhtlema – näiteks tööväliseid ühisüritusi korraldades.

Võimalikke konfliktikohti võib ette tulla veelgi. Näiteks võib erinevate elatustasemetega riikidest pärit inimestel olla erinev kokkupuude tehnoloogiaga, millega tiim töötama hakkab. Või erineb inimeste arusaam sellest, mis neid motiveerib. Tiimi juhil on siin tähtis roll, et ära hoida kokkupõrkeid või nende tekkides neid edukalt lahendada.

Harvardi ülikoolis tehtud uuringu järeldustes on välja toodud neli viisi, kuidas mitmekultuurilises kollektiivis head töökeskkonda saavutada.

• Kõige paremini töötab tiim, kus mõistetakse kultuurilisi erinevusi ja leitakse viisid, kuidas nendega kohaneda nii, et kõik liikmed rahule jääksid. See nõuab tiimi juhilt aga palju tööd, aega ja väga loomingulist mõtlemist.
• Teine meetod on jagada tööülesanded nõnda, et erinevatest kultuuridest inimesed suunatakse sihilikult otsest koostööd tegema. Nii õpivad nad üksteist ise tundma ja saavad omakeskis selgeks üksteise erinevused ja loodetavasti suudavad nendega tulevikus rohkem arvestada.
• Kolmas viis on juhi otsene sekkumine – juht seab kõigile ühtsed reeglid ja sekkub konfliktidesse, kasutades oma autoriteetset jõudu.
• Viimane ja kõige vähem soovitatav viis on eemaldada probleemsed tiimiliikmed täielikult töö juurest, et tagada ülejäänud kollektiivi töörahu. See on kulukas ja väga ekstreemne meetod.

Mitmekultuurilise meeskonna eelised saavad täielikult rakenduda alles siis, kui kultuuride erinevusi on teadvustatud ja võimalikud pingete tekkimise kohad juba eos maandatud. Sellel üsnagi palju aega ja energiat nõudval protsessil on aga väga magusad viljad: tiimiliikmeid niimoodi põhjalikult tundma õppides ja nende koostööd koordineerides võib sündida kollektiiv, kus üksteist erakordselt hästi tuntakse ja koos ühise eesmärgi nimel töötatakse.